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编者按：本文来自微信大众号“笔记侠”（ID：Notesman），讲者| 陈德金，36氪经授权发布。

内容来历：2019年9月27日，在前檐书店与表里之间教育途径、深圳商报·文明广场读书沙龙联合主办的“OKR战略落地与立异生产力”活动上，Better OKR专伟绩腾总经理暨首席参谋陈德金进行了以“OKR-战略落地与立异生产力”为主题的精彩共享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审理授权发布。

笔记君邀您，阅览前先考虑：

• 怎样差异KPI和OKR？

• 为什么许多公司将KPI与OKR相提并论？

• 怎样进行方针与要害效果拟定？

咱们下午好！我今日站在这儿的首要原因是OKR发生的源头是英特尔，而我之前在英特尔任职，担任英特尔亚洲区的职工开展与技能领导力开展。

首要需求弄清的是，OKR的落地是极为困难的，不然这世上就有许多像Google、Facebook这样的企业了。所以，OKR的理念的落地，是一个继续和长时刻的进程。

一、为何人人需求OKR？

1.OKR的来历

咱们先来看OKR的源头，英特尔是最早提出并运用OKR的公司，但起先并不叫OKR。19世纪80年代，Intel（英特尔）为完结从存储器往处理器的转型，希望找到一个办法，同步作业重心、统御作业方针，完结“上下同欲”。

作为德鲁克忠实信徒的英特尔时任首席运营官（后成为CEO）安迪▪格鲁夫（Andy▪Grove）， 打着HOM（High output Management）的大旗，发明、推行了“iMBO（英特尔方针办理法）”。

随后，原Intel（英特尔）副总裁约翰▪杜尔，现KPCB（美国最大的危险基金之一）全球CEO，脱离英特此后将英特尔方针办理法发扬光大，并成功压服谷歌CEO引进谷歌推行。

终究，它是在谷歌发扬光大的，而且风行硅谷许多企业，如：Facebook（脸书）、Twitter（推特）、微软等。

大概在2015年传到国内，先在今日头条、知乎、360等互联网公司；2017年传导至传统作业的立异事务中。

英特尔转型做芯片时，是有竞赛对手的，但为什么英特尔成功了呢？

榜首，英特尔凶猛的是战略方向挑选，转型至电脑芯片从现在看是一个极为凶猛的挑选；

第二，大方向确认后能落地至极致。

2.什么是OKR？

OKR自身相似于华为从IBM引进并选用的BLM（Business Leadership Model商业抢先模型），它不是市面上误传的绩效查核东西。

在华为，都是从战略、方向上的规划开端，然后经过平衡记分卡完结战略目的、战略焦点，之后再落地分化，终究落到PBC（个人事务许诺）。

这儿包含两个部分：榜首，平衡记分卡要落到详细的KPI上；第二，落到要点作业上。这是一整套机制，从战略规划到解码、落地。OKR办理系统自身也是这样的机制。

在这儿，先弄清一下OKR与绩效查核的联络。

业界讲“OKR不跟评价鼓舞挂钩”，这句话对，也不对。咱们用OKR的时分，要点不是为了评价和查核个人，而是用来干事务打破，将战略真实落地的。

而评价是一个多维度的归纳校准，OKR中方针的到达率以及进程中发生的事务数据是评价的其间一个维度，这个后边我会进一步阐明。

OKR自身是一个战略剖析、规划、解码和落地的东西和系统。

注：谷歌把英特尔方针办理法中的年度计划部分（OKR）引进晋级为战略规划与解码的系统，这个系统在英特尔被成为英特尔方针办理法（iMBO）

在英特尔的iMBO（英特尔方针办理法）系统中，只要年度方针才可以称为OKR。包含上市公司的年度赢利奖金方针，每年年头估计年销量，而且约好2-3%作为职工和办理者的奖金包；其他，到年末假定到达了可以分多少钱，都是在年头拟定好要给股东告知的。

然后，还有每个季度的KR（要害效果）和KA（要害举动-注：KA-要害行为相关内容为Better OKR专伟绩腾原创，如需转载或引证请注明来历）。

假定没有KA这项严重的、里程碑式的要害举动，详细作业就执行不下去。

谷歌把英特尔这部分拿过去改了个名字叫OKR。在谷歌，OKR是大系统，包含战略规划、解码和落地。

谷歌OKR为什么有名？由于它把应战和方向赋能给了更多的小团队。在办理系统里边是有人物分工的，他们各有各的职责：

高层人员要定方向，在立异范畴继续进行立异打破，并拟定严重举动（里程碑），便是你们以为往这个方向走和落地的时分的严重作业。

咱们知道，立异抵达必定阶段，想要继续下去，就需求找到适宜自己企业开展的第二曲线。选欠好，便是高层的职责了。

高层定完方向，下面的团队需求自下而上地将其落地。这时，就需求拟定正确的团队方针。

举个比方：网络上广为传达的一个事例是谷歌现任CEO叙述谷歌浏览器（Google Chrome）怎样进行应战与打破。

首要，将浏览器界说为一个核算途径，或许说是一个操作系统，这样用户就可以在网络上自习编写使用程序-这个大方向是由高层来确认的，但怎样进行落地则是由下面的团队进行探究试错的。

榜首步看看终究方针拟定：这时咱们应该做的，便是先去看相似作业现在的用户数是多少，咱们都应该对齐，尽管咱们底子达不到。

不然，你的作业或许做不成，由于应该怎样交兵和乐意怎样交兵是有巨大差异的。

所以Chrome浏览器团队榜首年在才能规模或许只能获取1千万用户的时分设定了1亿用户（本事例中是至榜首年末周活泼用户达2千万），由于这是其对标的微软IE初期阶段的用户数，你不到达这个初期方针，就会连入围赛道的资历都没有。

以下是谷歌现任CEO关于该事例的亲述：

Goal-大方向：开发下一代网络使用程序端客户途径；

Objectives-2008年：至年末周活泼用户到达2000万（背面的事务逻辑：1. 这是一个简直不或许到达的方针但对标竞品等原因，方针有必要得这么设定不然连入围赛道的资历都不会有 2.活泼用户背面的逻辑是用户体会）；

KA-要害举动：强化Javascript，让在线使用程序运用起来像桌面已下载使用程序相同顺利（背面的事务逻辑：关于用户活泼度至关重要）；

R-要害举动带来的效果：4个月内Javascript运转速度进步10倍。

这便是方针设定中应战与打破的意义，另一个优点是设定如此应战方针，你落地的系列要害举动和举动就要发生改动，就要有巨大的立异。

谷歌这个事例中，2008年团队并未完结2000万活泼用户发方针，但这促进团队进行深化考虑：

试点，咱们没有到达方针，现在，咱们可以采纳哪些不同的方法区完结它呢？

依据以上反思，谷歌团队测验了不同的KA-要害举动，比方：为浏览器推行寻觅新的分销途径、经过电视营销解说浏览器的功用等。

比方说今日头条和拼多多，假定说它们在设方针的时分只设置了一两千万，能做到现在的体量吗？必定不可。

你想追逐你的竞赛对手，你设置的方针体量就要超越它，不然你连跟上它的机遇都没有，更别谈超越了。

但从战略规划的视点来看，咱们交兵就得这么打。你设一两千万是日子舒畅，当然可以这么干，但你跑不出来。所以说尽管设应战方针有时是不得已而为之，但仍是要这么设。

什么是打破与应战？这个作业自身要做，而不是单纯的打破应战。从事务逻辑视点的解说和战略分化方面来说，这是有必要要做的作业，你不做他人也会做。

在这儿，OKR的中心要害是打破与应战，而且是继续打破比方Chrome浏览器的事例中，谷歌团队后续两年内把Javascript的运转速度提高了20倍。

假定没有这个应战的话，这就不叫OKR。咱们不是为了应战而应战，而是事务需求，或许事务倒逼，不这么做，底子闯不过来。

假定把自己的方针定得很低，怎样或许成功呢？

可是，应战方针是设置了，接下来要怎样完结应战呢？中心的要害步骤、里程碑、要害动作是什么呢？你得学会去推演，然后把它一步步执行下去，乃至所以从季度、月度到每周。

这个进程往往需求IT系统支撑但常常被疏忽，所以进程办理的重要要害举动往往变成了无法追寻或日常使命的罗列，并或许导致方向与方针正确但却无法落地。

3.OKR与KPI的差异

许多人问我，OKR和KPI有什么差异。其实不管是平衡记分卡仍是KPI，安排落地都是以数字来表明的，这无可厚非。以往不管是确认性事务仍是不确认性事务都有KPI，体现在办理上没有针对事务确实认性特点进行差异化。

所以我的观念是：

确认性高的事务选用KPI无可厚非，但不确认性高的事务应选用OKR或许至少是两者结合。

（注：在OKR系统中，别离被称为“许诺/保底/惯例”类方针与“应战/立异/打破”类方针）

当然，我不是对立KPI，它仍然是很好的东西。但KPI要用在确认性事务，比方说年头定方针、中心进程怎样落地；老板知道怎样做、你也知道怎样做；年末到达什么效果，可猜测性是很强的。

刚过去的云栖大会上，阿里表明全部作业都要进行晋级，曾经只挑选了5个作业进行工业晋级，这意味着改动，改动就意味着曾经的打法和做法放在现在不必定管用了。

在相对比较自在的市场经济的情况下，竞赛比较充沛的作业没有不受不确认性与快速改动冲击的。

这便是咱们面对的现状。在这个进程傍边，咱们要探究试错，还有必要要打破，必定要测验新的东西。

在安排层面，事务有必要有打破，有新的组合。这时分关于咱们的要求就变了：

曾经的执行力叫老板告知你干什么就干什么；现在执行力是老板只给你指定方向，你自己要有进行探究、试错的才能。

你要勇于挑选做不确认的作业，勇于测验，这是事务要求。你现在不试，今后就没有机遇了，渐渐就会被筛选掉。

全部作业中，人是最不可控、最难把控的，所以许多企业家想干的作业是把人的不可控降到最低、把本钱降到最低。

现在，人工智能无处不在，这个范畴不是火，而是实实在在的，比方无人零售商铺，乃至海底捞也推出了无人火锅店。你要不具有人工智能代替不了的才能，你想当个服务员都没有机遇。

OKR场景可以有许多使用，比方大企业的战略落地，新事务打破。从事务剖析上怎样看，先不看你的才能怎样样，而是看这个仗应该怎样打，就得怎样规划。然后咱们来看，不行就提高，人员一致调配、规划等。

关于中层办理者与作业经理人来说，咱们不要诉苦安排中没有机遇，其实自下而上的机遇十分多。

但条件是：你不要总想着定方向定战略，这是老板的职责。但老板定好之后，终究没到达预订方针，便是你的职责了。

可是方向定了之后，我怎样赶快探究、试错和落地？这时HR的价值就更大了，HR搭档要去树立适宜营建OKR土壤生长的机制。

此刻，新事务需求的办理者和职工必定是乐意去探究、去试错的，假定有人不乐意，就安排他到朝九晚五的作业岗位上，等着渐渐被筛选。

咱们需求留意的是：KPI是有必要要百分之百完结的，但假定百分之百完结了OKR，只能阐明方针定的不行高，这是坏事。千万不要让方针毁了方针。

二、怎样更好地激起自下而上设定应战方针？

战略规划及方针设定后，那你这时要考虑的便是怎样建立这个适宜的机制，比方华为更是杂乱到IPD等10-11大流程，但咱们一同也需求从安排心思与安排行为视点考虑这些机制与流程。

怎样更好地激起自下而上设定应战方针？这儿为咱们供给一些小贴士：

1.安排规划与人员装备：招聘“成年人”-既有主意，又能落地-应战思想与行为

这就要求HR在招人机制上进行优化和调整。比方做新事务时，整个团队仍是曾经的白叟，其间有些人或许就不太适宜了。由于其间一部分作业多年已构成惯性思想他改动不了，归于爱莫能助；但有些是底子不乐意改动的。

所以，全部从事务端想这个作业，从安排规划、人员调配上进行调整。

这个事务落地时需求什么样的团队组合、什么样的人，HR的搭档就要去协助装备并担任找到这样的人。

2.战略方向落地与进程办理：差异方针类型，进程办理和开展状况进行差异化办理

假定你的事务安排或许会比较杂乱，新老事务是混在一同的，那这时你就要进行分类、差异化的办理。老事务是KPI，咱们叫许诺方针，晋级后应该是OKR。

3.评价结合运营方针与立异方针，结合事务特点动态评价

方针类型确认了，差异化办理也进行了，终究怎样进行评价呢？评价的时分想想下面这个比方（来历于：约翰.杜尔《这便是OKR》）：

KPI很简单，设一个方针终究看效果是不是完结了就行，但需求十分当心的是：完结率与绩效评价得分不必定是直接对等的联络。

这个比方中，由于市场环境等联络，完结率高得分或许低，而完结率低并不必定代表得分就低。

但对新事务要忍受，要调查交兵进程是否正确，假定方针到达率低，或许是方向或落地进程中的要害举动有问题，所以必定要有归纳的评判，难就难在这儿。

其他评价应该包含许多维度，得分应该是一个归纳的评判而非仅是依据完结率的打分，数据来历可以有许多：

它可以是OKR，年头的时分设定团队和个人应该到达什么样的，有什么样的效果；

可以是你个人对团队事务的奉献、方针办理的效果；

还要考虑到同级其他事务体现比较、价值观是否匹配、360反应等等。

4.鼓舞探究试错、精益创业与迭代-终究方针是寻求严重打破

关于新事务最需求的是创业公司的气氛，比方说我跟咱们讲讲咱们自己的转型，要从传统的训练咨询转向新一代战略落地与绩效SaaS加落地服务，这关于咱们是新。

咱们要干的作业是什么呢？

榜首，找认可咱们的人；第二，薪水同业界水平大致恰当，可是要讲清楚，咱们这是新事务，前期没有什么现金流，也没有许多奖金，现在是开展阶段。假定你认可，股权和期权可以商议。

只要把评价的要点放到事务进程傍边，方向和动作正确，没有大的失误，底子上到年末就能拿到期权。

奖金仍是没有，怎样办呢？我主张HR找人找具有创业精神的工作合伙人，而且一开端就讲清楚，咱们前面设方针时定得很高，但终究的收益不是奖金，而是把这个作业做成了咱们一同享用巨大的效果！

5.奖赏：精英胜出，不搞平均主义-小赢小奖、大赢大奖

设置了OKR，相应地，也要设置相关鼓舞，重奖优异人才。

前面讲到的进程傍边的评价，不发奖金，就年度进行一次查核，颁发期权。关于期权，不能搞平均主义，真实优异的人就应该拿到平均值的3-5倍。

说起来轻松，但真实做起来仍是挺难的，究竟要从薪水上献身。不过即使进程再难，等你一旦做成了，就会获益颇多。怎样挑选，就看你们自己怎样看待了。

你的事务可以做差异，这些都是需求HR和高管商议、评论的，最怕的便是老板说做新事务，有必要发生某个数，完不成就走人。

三、方针规划和要害效果设定怎样做？

1.“方针”-Objectives界说

在OKR里边，Objectives是指一个详细的方向或许诺，你有热心想要满意或完结它。

这是什么意思？假定我现在选了一个新的方向去打破，咱们都认同，接下来，咱们到达并打破方针，这才是真实可以激起和鼓舞人的。

这是OKR真实的方针界说，它也是事务顶层方向落下来详细的描绘和衡量，而这个详细描绘和衡量是就事务自身的，便是我说这个仗应该怎样打就怎样打。

什么是好方针-Objectives？

好的方针会集在重要的作业上-Focus-聚集（要事优先！Do the right things first！）。

可以季度、半年度、一般较长时刻（如1年或1年以上），尤其是Aspirational Goals（应战方针）。

既包含运营性Operational方针（运营或许诺方针），也包含应战性（志向性）Aspirational方针-有热心完结它们（一般与用户或客户有关）！

尽量SMART：即详细的，可衡量的，可完结的，实际的，及时的。

2.KA-要害举动和KR要害效果

① 捉住事务中心的实质

我主张OKR要定量，以作为衡量，但必定要把背面的事务逻辑描绘出来，为什么要做这件事儿。

有的观念说KR是O的衡量，错的乌烟瘴气，KR是推进方针落地的要害举动所带来的效果，而方针自身有自身的衡量。

HR的搭档说我接到查核使命后就给事务人员做方针，这又是错的，由于方针来历应该是搞清楚事务怎样落地后，进行方向剖析，方针应该是事务逻辑的顺便物与衡量。

咱们可以看华为做得有多好，它便是从方向剖析开端，然后进行洞悉，构成战略目的。这才是咱们要的方针和方针，它是先设出来的，而不是过后的总结。

咱们的查核不是只为了终究一个数字，干事务必定要推演。

许多公司产品都做得十分棒，但生意却做得很差。原因出在哪里？那些生意做得好的公司，一开端设方针时就捉住了事务中心的实质，比方互联网的日活和月活。

但日活与月活也仅仅方针背面事务逻辑的体现和衡量，其底子和中心方针是用户体会，由于没有用户体会就没有日活和月活，用户数据也就无从谈起了。

设置用户数的方针可以造假，但用户体会是没有办法造假的，这个才是你真实的方针。

OKR的“O”是用事务逻辑来处理客户或用户的真实痛点，这才是你真实的方针来历。

② OKR怎样落地？

关于OKR落地，我和团队会依据实际情况进行推演，在进程傍边进行教导，让他们构成习气，再跟HR和事务高层的搭档定怎样调整机制。假定不这样做，事务就无法打破，事务不打破，整个安排开展就慢了。

有人问我团队开展要不要放在OKR上，当然要，由于它也是一个平衡。现在领导力开展是十分重要的，但怎样开展呢？借助于现在做的作业或项目和使命，给他添加应战难度和不确认性的一同去进行测验和探究。

刚开端，会对这个进程感到不习气，由于它是在打破舒适区。所以，计划进行OKR的要先打招待，用时刻说话，总会习气的。

在设置OKR时，事务方针、竞赛对手、差异化方针都可以设，但它有必定的准则。就像治病相同，症状自身不能成为你的方针，它仅仅表象；有时KPI便是症状体现的问题，但真实重要的方针是处理背面的病因。

假定非得从到达方针完结状况来说，假定设定的方针是0-1分制，极为应战方针便是0-0.3，阐明难度十分大；0.4-0.6之间归于抱负状况，阐明作业不太难也不太简单，0.7-1.0或许便是方针不行应战。

一些企业在设置方针时，会比现在的方针大数倍乃至数十倍（比方之前举的谷歌浏览器事例），这是为了完结巨大的打破，由于延续性的做法或许是不能发生巨大打破的。

关于设置方针的诀窍是什么呢？事务在哪儿，你的方针就要跟到哪儿。切忌一种思想：咱们的舒适区与才能规模能做什么，不能做什么。

在这儿，方针可以是年度或季度，但要害效果应该是季度或许月度。由于事务改动快，所以要定时进职事务复盘，看看要害举动是否正确，而不是查核人。

要害效果有一个诀窍，要害效果的界说是：咱们以为它是要害举动带来的效果，所以应该是叫OKA-R。

这个要留意，它必定是里程碑的，特别是直接与方针相关的要害效果。每周和每月的时分是详细的事儿，或许是小使命，可是往上面一层是里程碑，便是标志性的事情。

要害效果一般跨度为一至几个季度，每一要害效果应该包含数个具有时刻节点的交给物，并终究完结方针。

假定要害效果不能有助于方针的到达，则需求从头设定要害效果。

方针与要害效果可以一同包含事务或个人开展层面，这在个人OKR中尤为常见。而且，严重的要害举动一般99%都不是时刻先后的联络，而是并排联络。

用了OKR才知道，咱们许多时分干事真是拍脑袋，仅仅依照习气、经历就决议了怎样去干事，底子没有依照这个事务自身的需求去执行。这东西要反复研究，不然，你和竞赛对手之间的距离将会越来远大。

② 评价

英特尔还有一个十分凶猛的评价叫做“等级希望”，便是两个等级相同但功能不同的职工也可以放在一同来做评价，并可以核对出谁对安排的奉献大。由于等级相同，但安排关于你的希望是相同的，终究都是看效果对安排的奉献。

不过这个效果不单是完结率，还要做校准和比较。有的还会做反应，比方360度反应会用在价值观和领导力行为、才能上等。

对价值观评价来说，咱们是企业文明开山祖师埃德加·沙因在大中华区的独家合作伙伴，我常常与他进行沟通和沟通，所以我主张挑选一个恰当的机遇加大对“价值观是否匹配”的调查。

比方可以在招聘的时分要点和更精准调查价值观匹配度，但在平常要渐渐下降关于价值观查核的部分，由于价值观反映的是个别与安排的底子DNA，就如性情的构成有十分杂乱的要素不应该容易去下结论，所以频频的价值观查核或许是短期收效，但中长时刻或许带来巨大的负面效果。

理论上来说，是把契合价值观的人才选进来，然后进行赋能和授权，去信赖他们。

其他，对价值观打分要十分慎重，由于价值观界说自身就很难，它还涉及到安排与个别的底子假定（注：底子假定来历于埃德加·沙因），这个不进行深化沟通和调查是不会知道的。

此外，英特尔与谷歌还有一个可学习的方面叫做办理者反应，施行匿名评价办理者的环节，这关于提高办理者老练度协助巨大，不过现在大多数中国企业还未施行。

作为高管要注重办理者的老练度，要注重对人的注重，它是一个平衡。作为高管就要担这个职责。

终究，回到一个世界性难题：绩效评价没有肯定的公平公平，只能是相对的。

绩效革新的趋势是把中心和要点前置，在做战略规划解码和落地时，加剧事务和规划和进程办理中关于事务的复盘，但评价的进程做轻，不要把太多时刻耗在文书作业、打分作业上。

要做到科学客观，便是你的完结率和得分没有什么必定的联络。

比方作为一个出售团队，完结率很高，可是得分很低，这便是事务逻辑自身的设置问题了；其他作为一个确认性很高的老练事务，做了1亿，这和新事务只做了1千万所发明的价值或许是恰当的。

今日的信息量十分大，咱们需求一些时刻去消化，但今日的内容假定可以让你们对一两个点形象深化，就很好了。

我今日的共享到这儿就完毕了，谢谢咱们。