10年3次创业他总结了7条经验教训

本文看点

鲍勃·摩尔在2008年、2016年和2018年分别三次创业，总结了7条经验教训，列出了一份创始人待办清单。首先，要打磨产品愿景，好的愿景是成功的基石。其次，找到产品-市场匹配后不能大意，要密切关注市场线的变化以及你的产品线在哪里，让两者交叉。

第三，不要轻敌。你的竞争对手也许曾经不值一提，直到让你高攀不起。第四，雇佣他人做高管时，不能忽视自己作为创始人和CEO的职责。

此外，要对远程办公持开放态度，以应对突发事件。第六，要尽早与潜在买家建立关系，确保尽管最后卖出公司时能得到理想回报。最后，要建立强有力的支持系统，不要怕失败，要从失败中汲取力量。

原文来自First Round Review

2008年9月的一个下雨天，鲍勃·摩尔迈出了大胆的一步：他和同事杰克·斯坦因辞去工作，创办了数据分析公司，RJMetrics。虽然前景看似光明，但时机不佳。就在三天后，投资银行Lehman Brothers破产，金融危机爆发了。

两人都是首次创业，缺乏经验，再加上经济环境糟糕，行业发展趋势不明朗，他们的初创企业踏上了一段艰难曲折的旅程。但到2016年，两人已经收获了数百名客户，RJMetrics被电商公司Magento收购。

摩尔说：“从RJMetrics中，我们学会了奋力拼搏，还学会了如何在动荡的环境中生存下来，过程虽然很痛苦，但这是最宝贵的。只是后来输掉了这场漫长的比赛。以我们的老竞争对手、数据分析公司Looker为例，2019年夏天，Looker以26亿美元被Google收购。此前尽管我们已领先四年，他们还是抢了我们的囊中之物。”

摩尔发誓不再犯同样的错误。凭借敏锐的洞察力和近十年的经验，他和斯坦因利用在从RJMetrics收购中保留下来的技术，创立了第二家公司，自助式云数据集成服务提供商Stitch。

短短两年后，他们在2018年把Stitch出售给Talend，获得了更好的交易回报。他们只有30名员工，没有外部资金。现在，摩尔正在进行第三次冒险。

他目前的初创公司Crossbeam是一个平台，旨在通过数据驱动的协作，帮助企业建立更有价值的合作伙伴关系。乘着行业的东风，在获得近1,600万美元资金支撑的情况下，他和他的团队似乎有了充足的发展空间。

摩尔说：“我的第一家公司在2008年金融危机中幸存下来，并全身而退，表现优于同时期许多创业公司。但我当时过于追求“精益求精”，哪怕到了该推动增长时依然如此，导致被竞争对手击败了。使公司存活和使公司繁荣是不同的，当公司需要换挡时，我浪费了太多时间。现在看来，钟摆又一次摆回了‘美好时光已结束’的心态。建立一家有韧性的公司可能会重新成为潮流，但这一次，我会着重关注随后而来的利好。”

在这次专访中，摩尔公开了他在创业一线奋斗12载后学到的东西，包括在熊市和牛市中创业、避免平庸退出、解决产品-市场匹配本质上的变化无常。摩尔比较了他在多家初创公司的经历，总结出了7条经验教训。

一个强大的长期愿景将帮助你度过间歇性风暴

首先，摩尔强调，比起面对现实的不确定性，一个强大的公司愿景至关重要。“好的愿景意味着你有很强的首要原则。产品可以进化，团队可以改变，市场可能大幅下跌。但如果你坚持不懈追求良好愿景，你将能够经受大多数风暴。有无清晰愿景会左右公司发展轨迹，两种情况我都体验过。”

RJMetrics属于没有愿景的例子。“一开始，我们正真看到这个领域机会很多，但并没有明确愿景表明我们具体在做什么、为何成功。我们只有一个词：‘数据’。根据从领导或客户那里听到的最新消息，我们的‘愿景’会发生明显的变化。一个强烈的愿景本可以是我们的支柱，但我们就是没有。”

他说：“这样建立起来的公司并不能出类拔萃。由于没有可靠的战略指导，我们追求产品的各种微观优化，导致公司最终的定位是为某些人创造某种价值。我们的增长很容易就达到天花板了。”

Stitch的故事则不一样。摩尔说，他们从第一天起就有了一个愿景。“开始工作之前，愿景已经完全成熟。当然了，肯定还是有问题的，但面对问题时我们大家都知道该朝哪个方向解决。我们不仅看到数据分散会使用户痛苦，还产生了一个解决方案的实际构想，适应当时的市场动态：当时Amazon Redshift、Google BigQuery和Snowflake等大规模可扩展的数据仓库即将出现。”

“简单明了，这是你需要确定的公式：想要做什么，为何会最擅长做这件特定的事，什么使现在成为做这件事的最佳时机。现在，我们在Crossbeam也确定了这样一些问题。我们创建这家公司时有一种极其明确的愿景：当这个数据协作问题以最佳方式得到解决时，世界会是什么样子，而不是像“合作好艰难，让我们来解决这样的一个问题”这样的泛泛愿景。

我们将要做什么？其背后的独特愿景是什么？这是建立一家有韧性的风投规模公司的先决条件。即使在最好的市场有最好的团队，假如没有这些元素，你也会碰到天花板。

找到产品-市场匹配并不代表你没有危险

快速找到产品-市场匹配通常被视为初创企业的灵丹妙药，但摩尔已经认识到，仅仅找到是不够的，还必须保持匹配。他说：“如果只是闭上眼睛，紧紧攥住你的产品-市场匹配，你将无法在经济衰退中生存下来。市场的变化使掌握方向和关注环境变得更重要。”

这就是摩尔在RJMetrics遇到的陷阱。他说：“人们经常谈论产品-市场匹配，好像这是一个已经解锁的视频游戏级别，仿佛你就会从此一帆风顺。这是包括我自己在内的许多创始人犯过的错误。2008年，在创立RJMetrics时，我认为我们领先于市场。SaaS还不成风气，没有人在做我们正在做的事情。我们迭代了四年，帮助早期采用者上手产品，并建立了一个不错的小型自助业务。”

“然后突然，市场赶上了我们产品的水平。正是那时，我们开启一个疯狂的产品-市场匹配期。从2011年到2013年，我们赶不上市场。潜在客户从天而降，而我们雇代表的速度不够快，简直不可思议。我们的增长和规模都实现了爆炸，所以一切似乎都走上了正轨。但在那期间，我们几乎没有改变产品。我们变得不灵活了。市场在变化，但我们的产品没有。所以到2015年或2016年，市场已经领先于我们变化了，只是我们没有看到。我们一直在运作，结果被甩在后面。”

产品-市场匹配不是你挂在公司墙上的文凭，而是一个不断移动的目标，你必须时刻关注它。吸取我的教训：即使你找到了匹配，它也有一定的可能从你的手中溜走。

更直观地说：“产品-市场匹配是指在给定时间点，你所生产的产品与市场的差距。你可以画这样一张图表：X轴是时间，Y轴是进度。你的产品和市场是两条不同的线，跟着时间的推移有不同的坡度。

在RJMetrics的案例中，两条线在某个时刻完美相交，这使我们创造了很多价值，但后来我们就失去了交点。如果你走得足够远，却不改变产品的坡度来跟上市场，两条线就会慢慢的远。”

寻找你最大的竞争威胁？跟随信号，而不是噪音

虽然了解你的竞争环境很重要，但摩尔已经意识到，如果你担心的是偏移，那么仔细检查公司发展道路和纠正路线更重要。他说，获得韧性的最好方法是不断地对自己的假设进行压力测试。

这个观点别具一格。在摩尔看来，RJMetrics被Looker超过并不是因为他们没有足够关注竞争环境，而是因为太关注了。“当Looker在2013年声名鹊起时，我们甚至没把他们放在眼里。但六年后，我和我的共同创始人都为当时的情况十分不解：他们如何赢得如此巨大的胜利，而我们却错失机会。”摩尔说。

“我们在那些吵吵嚷嚷的CEO和当时的重要人物身上花了太多的时间。我们总是盯着下一个会威胁我们市场地位的新贵，创业孵化器Y Combinator。但最终，我们最大的竞争对手来自一群谦逊、勤奋的运营商，他们的经验让他们的眼光更加敏锐。Twitter上有许多年轻的颠覆者，但也存在同样数量的默默无闻的专家，构成了更有力的威胁。”摩尔说：“在我们获得铜牌的时候，正是这些创始人最终夺回了我们这个行业的金牌。”

他们最后落败的原因何在？“2008年，我们在执行一个我们支持的计划时非常投入。在接下来的8年，时过境迁。”他说：“出现了一种全新的解决问题的方法。我担心的是像GoodData和Domo这样的公司，他们基本上和我们做的一样。我们没有意识到的是，Looker是依靠同一个价值主张，为同一批受众提供服务，并采用了更具吸引力的产品方法。我们在打造一匹‘更快的马’的同时，他们忙于发明汽车。”

我不担心竞争，我只担心自己的愿景是错误的，这会为竞争对手创造成功的机会。我们花了太多的精力去思考其他人制造的噪音，而没有足够的精力去思考自己在市场中的真实地位。

他说：“为了增强战略性，我发现，利用这种紧张的能量并将其引导到更有成效的事情上很有帮助。例如，后来在RJMetrics的产品时间线中，我们开始问自己一个简单的问题：如果明天发布，最令我们害怕的新产品是什么？我们的答案是，可以将这些正在占领市场的新云数据仓库和为分析提供更好使用者真实的体验的新兴工具（类似Looker）联系起来的产品。这种产品将是价值链中缺失的一个环节，会完全消除RJMetrics的中介作用。我们没有干等着这种产品的到来，让Looker对我们的打击雪上加霜，RJMetrics的一个小团队已经将这种产品的构建作为一个编程马拉松项目，最终打造了Stitch，在RJMetrics被收购后，我们成功地将其剥离出来，并将其打造成一家实质性的独立公司。”

有韧性的创始人不会问“我们害怕哪个竞争对手？”相反，他们会问“哪家完全形成的现有或潜在公司会对我们的生存构成威胁？如果它不存在，我们为啥不建造它呢？”

韧性的建立由上而下，这是不能外包的

在RJMetrics寻找愿景、外部条件和产品-市场匹配的艰难过程中，摩尔依赖于他眼中明智的创业智慧：不要孤军奋战。他把注意力转向聘用高管，以帮助领导团队的全面发展。

“在我们发现是产品问题（而不是销售强度或市场进入执行）阻碍了我们之前，我们已换了两个销售副总裁。所以我们把目光放在寻找完美的产品总监上，来解决产品困境。经过数月的招聘、入职和测试，发现产品的问题根源于公司的愿景。“我们退回到最初阶段。我真希望我们把所有失去的招聘精力都花在了基础愿景上，这样，那些优秀的员工就能有更好的产品来构建和销售。”

授权和规避责任是有区别的。不要让那个面目焕发的新高管成为你忽视自己创始人和CEO职责的借口。

“作为创始人或CEO，你不能在业务的关键方面依靠别人。如果你认为有人会出现并神奇地解决你职能范围内问题，那你就处在一个非常非常危险的状态。如果你把处理问题的希望寄托在某个人的身上，你就是在规避自己解决这样的一个问题的责任，抛弃你作为CEO的所有根本知识。这是一个巨大的错误。”

举个例子，如果你是招到了首个营销人员的技术创始人，不要因为你雇用了有经验的人就完全不管这个领域。摩尔说：“即使你不知道如何执行一个营销活动，不知道所有的网络广告购买的术语，也不知道什么能带来好的效果，你也脱不了干系。你仍然需要根据他们的工作成果设定期望，培养能够激励他们的文化，并建立让他们负起责任的可信度。你无法在观望状态下做到这一切，尤其是你的团队还很小的时候。”

作为创始人，你不可能把最困难的部分外包出去。投资者和高级雇员不能帮你做出艰难的决定，你得靠自己。

重新考虑你的远程工作方法

由于摩尔的所有公司都不在硅谷，你可能认为他会坚定地支持远程工作。但事实并非总是如此。“我的第一份工作是在金融领域，面对面是最重要的。这在我的工作习惯中根深蒂固，所以在我职业生涯的早期，作为一名创始人，我要求所有人都来办公室。”摩尔说：“但我也曾在一个租期比我们公司持续时间还长的办公场所工作过，所以跟着时间的推移，我的心态发生了巨大的变化。”

摩尔指出，2020年基于云计算的工具比他创办的第一家公司领先了几光年的水平。“就在五年前，人们的传统看法是，要么你全远程或全到岗，要么你就完蛋了。随着新一代协作工具的出现和现代员工心态的转变，这样的一种情况正在发生明显的变化。Crossbeam是一个适合远程的混合体，会为当地员工提供办公空间，但也拥有大量的远程劳动力。

摩尔说，随着新冠病毒爆发等不可预测的全球事件的发生，适合远程和优先远程的工作场所趋势只会继续下去。“这增加了你公司在不同境况下的韧性，无论是经济状况恶化、出现办公场所问题还是旅行日程繁忙。Crossbeam早期更换办公室时，我们要求每个人在家工作一周，只受到了很小的干扰。或者，当我们派遣团队参加世界各地的会议时，我们大家都知道工作仍然会完成，因为他们已经有了那种适合远程的工作习惯。我们的目的是，希望物理位置不会给任何人带来效率上的差距。”

让这种模式持续发挥作用的关键是不留退路，即使你的一些团队成员会回到办公室。下面我们就来看看摩尔的远程策略，它是为大规模公司设计的，但也适用于只有两人的小团队：

1.每个会议都需要Zoom链接，即使与会者经常与你同处一个办公室，也不能假定他们会亲自到场。通过网络参与的成员不需要道歉或解释。

2.不要差别对待远程团队成员。如果你为到岗团队成员提供了福利、额外津贴或体验，请设法为那些不在办公室的员工提供同等待遇。你需要把为到岗团队提供的物品邮寄给远程工作者。如果你为到岗团队提供午餐，请为远程团队提供礼品卡或食品配送津贴。

3.如果你的领导团队有在公司办公室工作的倾向，那么无论如何都要让他们以线上形式参加一些会议，特别是像全体大会这样的大型公司活动。摩尔说：“为了实现该目标，我们会在不同的会议室开会，或者一天中有一部分时间在家办公。”这有助于他们建立对远程体验的同理心，并培养对远程团队成员的包容感。”

4.淘汰掉过时的交流方法。摩尔说：“需要明确衡量和沟通目标（我们使用OKRs方法）、记录公司历史和新奇想法的知识库（我们使用Slack的#founder-ama频道）和共享关键知识、随时随地可访问的知识库。

收集潜在收购者的愿望清单，并尽快开始建立真实关系

摩尔说：“如果一个创始人说‘我们创办这家公司并不是为了出售它’（我们以前经常这么说），那么他只是在委婉表达罢了。但我们过分沉浸于这种心态，导致当被卖成为最好选择时，我们都不得不争先恐后。从最开始，我们就没能与潜在买家建立起良好关系，所以当一个高压力的报价出现时，我们没有时间或网络来快速启动竞争流程。因此，我们可能在谈判桌上损失了一些重要的价值。”

“我的联合创始人杰克·斯坦因完美出售了我们的下一家公司Stitch。从第一天起，他就与我们所有目标收购方的CEO和公司开发主管建立了关系。”

摩尔说：“当我们发现了自己与那家公司的处境相似时，他迅速而高效地建立了一个流程，使我们确信，我们为公司和团队选择了正确的交易。现在，我为Crossbeam也采用了他的战略。”

“你不能通过说‘嘿，你可能有一天会买我的公司’来建立关系，而需要通过真正寻找你的工作和其他公司工作之间的协同效应来培养他们。这可能是一种产品整合，也可能是市场进入的合作伙伴关系，甚至可能只是信息共享。但这些关系需要一个真诚的动机，而不是虚假的。他们不会一夜之间从天而降。”

把自我关心变成从失败中恢复的力量

一次令人失望的出局或一系列艰难的损失都会给你的下一场竞争蒙上阴影。摩尔说：“当你被击败，当你的策略不起作用，当你不得不裁员，当你宣布一项平庸的收购时，你很容易垂头丧气。看到你的第一次冒险悄无声息地落下帷幕，并不能完全激发你的信心。在RJMetrics的平庸结局之后，我开始怀疑我是否还能再筹集到资金。我应该说写什么？‘嘿，我曾捶胸顿足过，这次相信我好么？’这也会很快变成个人问题。你会想，‘我这些年的生命浪费了吗？’或者‘我的创业生涯结束了吗？’”

首次创业者很容易相信，你从初创企业获得的唯一投资回报就是退出时的收益。摩尔说：“事实证明，这种经历才是真正的回报。直到我建立了第二家公司，我才意识到在第一家公司经历多次惨痛失败能带来什么好处。”

关于如何度过这一失败，摩尔指出了自我关心策略的重要性。他说：“不要低估这一点，这可是大事。有时公司的运营失败其实就是创始人屈服于决策疲劳的结果，或变得过于偏执、个人压力过大，或者没有精力去建立成功所需的支持系统。”

谈到从失败中恢复，有很多因素是你无法控制的。但所有的创始人可以控制的是，在是否知道如何全力运营方面保持诚实，这包括何时以及如何充电。

自我关心是一个安全网，当你经受失败时，它会接住你。它不仅在事态恶化时保护自己，更在事情进展顺利时集中你的超能力。

把以上联系在一起：创始人的待办事项

最后一条经验是摩尔最想分享的。“有关自己如何受到这些相同力量的不同影响，我正在试图保持对该问题的清醒认知。建立Crossbeam是我从神坛跌落的过程，但我对在2020年的动荡中建立一家公司的意义却毫不含糊。业务基本面和以往一样重要，而合理的产品-市场匹配仍然是使扩张这些基本面的最重要输入。”

他说：“我之前经历的阴影犹在。我现在也上年纪了，白发更多。我家里有个漂亮的女儿，我需要当一位可靠的父亲去陪伴她，所以我没有时间和精力去浪费。”

“这并不是说，重复创业者不会犯错，而是会犯下完全不同的错误，包括活在过去中。如果我要总结一下现在Crossbeam的不同之处，那就是我对其基础更有信心。十多年的记忆能让我日常决策时少一点疲劳，为展望未知领域留下了更多的精神能量。”

为了总结为到达这一步进行的所有努力，这里有一个简单的待办事项清单，包括摩尔多年来所学到的有韧性的创始人经验：

1.打磨你的产品愿景，而不是解决一般的问题空间。你需要能够回答这样一些问题：你的公司打算做什么具体工作？为什么你是最擅长这项工作的？有什么有利条件支持你？

2.记住，找到产品-市场匹配并不代表你能够一劳永逸。密切关注市场线的变化以及你的产品线在哪里，让两者交叉。

3.请注意，你最大的竞争对手也许会出现在意想不到的地方。专注于你在市场中的地位，确保你没有为其他人创造成功的机会，并询问为什么你没有打造让你夜不能寐的竞争产品。

4.如果你雇佣高管，你需要学习授权和规避责任的区别。不要试图把棘手的问题和基础问题外包给新的血液。

5.谨慎对待办公场所长期租约，尽量拓宽你对远程工作的想法。

6.从最早阶段开始与潜在买家建立真正的关系，以降低在紧迫情况下进行并购谈判时害怕错失的风险。

7.建立一个强有力的支持系统和一套自我关心策略来抵御失败的风暴。最重要的是，除非按照自己的定价，否则不要退出。